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利益を出しすぎた!

とある会社の話。


Q「社長、前期は素晴らしい業績でしたね。要因は何ですか?」

A「いやぁ、前期は大失敗ですね…今期の売上のための仕込みが、
 忙しすぎてできなかったよ…」


増益率、前期比で3000%。納税額はもうすぐ8桁。
確かに、急に利益を出しすぎても税金でキャッシュが出てしまう。
利益の額に応じた法人税、そして地味に消費税(これは本当は
もともと自分のものではなく他人のものの仮受けですが)、
この2つが出て行くわけです。

銀行借入をお考えなら利益は大切ですが、
以前も記事にしたように、中小企業では利益は
出せばいいってものではないんですよね。
大企業で株主がたくさんいて、外部に対して
利益追求への合理性が求められる世界とは違います。

ここで言いたいのは、

・売上計画だけではなくて経費も計画的に使う

ということです。

いかに当期以降の売上のための支出をしておくか。
投資をしておくか。

期末になって慌ててキャバクラ行ったり物買っても遅いです。

ご利用は計画的に。


<まとめ>
利益の出しすぎは法人税と消費税の支出を生む
経費は計画的に使い、利益管理と当期以降の売上につなげる
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細分化と仮説思考

売上が伸びない…利益が出ない…

それは具体的なようでいて、「非常に漠然」とした問題といえる。

なぜか?


…それは、具体的な行動に落とし込むには、やや大きすぎる問題だからである。

ポイントは細分化。
一例を上げてみよう。
(業界:飲食店)

売上を上げろ!→さて、どうやって…営業時間を伸ばそう!いや、値上げをしよう。逆に値下げの方がいい!メニューを増やそう…支離滅裂です。体系的にとらえられず、いきあたりばったり。検討モレも生まれる。答えなどどこにもなく、対策はゴマンとある。どの対策が有効で、どれが有効でないのか、やってみないと分からない。

そこで、
売上=客単価×顧客数
とする。

客単価を上げるにはどうする?
顧客数を増やすにはどうする?

いや、まだ早い。

客単価=注文数×平均価格
顧客数=店の前を通る人×来店率+口コミ等の間接見込み客×来店率

注文数を増やすには?→「もう一品戦術」
補完商品の提供(デザートとコーヒーなど)、提案(ご一緒にポテトはいかがですか?)、商品への認知・期待喚起(POPなど)

平均価格を上げるには?→「価格設定による誘導戦術」
松竹梅、特上並など3種類にすると、心理的に中クラスを選びやすい。よって中クラスに売りたい価格の商品を持ってくる。さらに、高価格帯商品を置く事でプレミアム感を訴求する。

店の前を通る人を増やすには?→「アピール戦略」
大きな看板、目を引く看板の設置。クーポン配布。無料で小ドリンク等を提供し、近くに来てもらう。

通る人の来店率をあげるには?→「呼び込み&クロージング戦略」
店舗前に勧誘スタッフを配置する。サービス券配布。本日限定のメニューや割引(限定感)。

その他間接的見込み客を増やすには?→マーケティング
広告、Webサイト、紹介キャンペーン(人数が多いほどサービスをよくする券など)、パブリシティ(TVでの特集など)、CS向上による口コミ

間接的来店率を上げるには?→「お試しキャンペーン」
初回割引など。


そして、その中で問題だと思われるポイントを考える。
どれが問題か、という仮説をたてて、その問題解決や対策を徹底的に考える。

そして実行。

漠然とした問題を、細分化と仮説思考でより具体的にとらえ、有効な対策を取る「確率を上げる」ことはできるのだろう。

売値<売上原価でも売る

■とある玩具メーカーにおいて

販売単価:1,500円
製造原価:1,800円

当然、差し引きはマイナスの300円となる。売れば売るほど赤字という事だ。
よくプレステXかプレステ3はスペックが高すぎて原価が高いにも関らず、
ユーザーがゲーム機に払う価格に限界があったため、売れば売るほど赤字だったのは
有名な話。


さて、今回の当メーカーにおいて、これは製造も販売も即座に中止すべきだろうか?
売るほど赤字なのだから、当然やめるべき、とも考えられるが、実は必ずしもそうではない。


費用の分け方として、
①変動費…売上と比例して変動する費用
②固定費…売上と関係なく一定額かかる費用


例えば、
販売単価1,500円
変動費600円
固定費1,200円(300万円の機械÷予定製造量2500個→一つあたり1,200円)

だとする。製造を中止しても固定費はかかるから、逆に製品一つ当たりに配分される固定費が上がるだけである。上記例では実は、一つ売るごとに1,500円-600円=900円の固定費を回収できていることになる。

ざっくり書いただけなのでもっと論点はありますが、つまりは「数字」ではなくて「数字の持つ本質」、例えば今回であらば製造原価の持つ本質を見ましょう、ということ。
赤字だから製造中止!は拙速なのです。勿論、黒字の出る、より優れた代替案があれば別ですが。

これが管理会計という分野です。

道天地将法【孫子の兵法】

勝敗をきめる5つの要素があると孫子は言う。

「道」は道理。その戦いに道理はあるか?妥当か?
「天」は運。時機はきているか?いま戦うべきか?
「地」は場所。どこで戦うべきか?
「将」は将軍。リーダーシップは充分か?能力は充分か?
「法」は兵法。どうやって戦うか?

さしずめ、
「お客様のニーズがあって、流行の兆しがあって、市場やターゲットを選定して、
有能な経営層がいて、正しい戦術がとられる」ことが理想。
これは商品戦略・営業戦略等で用いられるであろう。


道天地将法、これらの要素は現在、充分なレベルだろうか?

方法論だけではいけない

セグメンテーションをし資源を集中投下する…
オープンブックマネジメントとはまず決算書を…


方法論が跋扈しています。


それも大切だと思う。
その場限り、思いつきで行動するのではなくて、体系的に知っておく事で
最適な行動が取れる。

でもそれだけでは充分ではない。




コーチングにおいては、「どうやるか」ではなくて「誰にやるか」が大切。
コーチングとは現状と理想のギャップがあり、それを埋めたい!という意欲を持ち上げて成果を出させるプロセス。
まずギャップ意識がなければ無意味だし、やる気がなくても効果はない。

現状と理想とのギャップがあり、それを埋める高い意欲がある方にやるのがコーチング。
誰にでもやるものではない。

この前提が大切。

経営コンサルティングは、儲かっている会社、意欲がある会社にやるべき。

この前提が大切。



その背景にあるもの、前提までを理解する事。
経営理念、思い。ビジョン。

これも大切。



なんて多くの要素があるのだろう。
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